英國路易斯百貨公司（John Lewis）的員工，下班後可以選擇上一堂公司提供的風浪板或登山運動課程；周末時帶著家人到公司的員工度假中心放鬆一下；對藝文節目有興趣的人，公司還給予購票折扣。
年資滿25年的員工還會收到一份大禮：六個月的給薪假，員工薪水照拿，但是可以去環遊世界，或者陪伴病老的雙親，做一些以前一直想做，卻沒有時間做的事。
先別急著驚嘆或羨慕，因為這些還不是路易斯員工的最主要福利。路易斯是由員工共同擁有的企業（只有小部分的外界持股），事實上，路易斯不稱員工為「員工」，而是稱他們「合夥人」。
公司利潤 就是員工年終獎金
路易斯每年的利潤，除了公司再投資部分，其餘全數以年終獎金的形式，分給6.8萬名合夥人。
以去年為例，路易斯的稅前利潤3.8億英鎊，其中2億英鎊進行再投資，剩下的就由合夥人共享。從百貨公司、連鎖超市到旗下農場，從董事長到專櫃小姐，每個人都拿到年薪二成的年終獎金，相當於十周的薪水。
路易斯的公司網站指出，公司還另撥合夥人薪資加年終獎金總數1%的款項，由合夥人一起決定如何運用，可以拿來辦活動、開課（公司的風浪板等運動課程，就是由此而來），也可以捐款給慈善機構。
路易斯的經營模式，在英國相當知名，也繳出漂亮的成績單。去年9月美國有線電視新聞網CNN報導路易斯是「英國最成功的零售公司之一」。前年，在英國零售業顧問公司Verdict、《Which雜誌》的兩項調查中，路易斯都被選為英國消費者最喜愛的零售商；去年，再度摘下《Which雜誌》排名第一名。
員工自負公司成敗
2006年3月，時任路易斯董事長的漢普森（Stuart Hampson），接受金融時報專訪時表示，公司之所以能夠創造最高的消費者滿意度，答案很簡單：大多數零售公司的員工是為別人工作，而路易斯的員工卻是為自己工作，公司賺的錢到年底就會分到自己口袋，員工擁有充分的動力把份內工作做好。當然，所有權伴隨而來的是責任，員工必須自負公司的成敗。
他指出，標榜「顧客第一」的公司其實有些本末倒置。公司把員工放在第一位，員工才會把顧客放在第一位。服務顧客的不是別人，而是員工。路易斯的董事會討論鉅額投資時，這些錢不是來自董事們根本不認識的外界股東，而是董事們每天都會看到的工作夥伴。這些錢原本是可以發給大家的，因此運用起然要格外謹慎。他指著賣場的員工說：「那些人就是我的股東。」
這套經營理念來自創辦人的大兒子。路易斯（John Lewis）以自己的名字為招牌，在1864年創立了公司，之後逐漸擴展至第二家店面。他的大兒子路約翰（John Spedan Lewis）在參與公司經營之後，很驚訝地發現，父親、弟弟以及他自己三個人，每年從公司所賺的錢，比公司當時300名員工的薪資總和還多。
路約翰希望能和員工分享利潤，卻遭到路易斯的極力反對，一直等到父親過世之後，他才得以將這個理念全面落實。
1957年，路約翰接受英國國家廣播公司BBC專訪時強調，僱主與員工之間的關係，應該類似律師與客戶，或者老師與學生之間的關係；前者根據提供給後者的協助，有一定的收費標準；雖然僱主需承擔經營公司的風險，但是也不能因此就認為，公司的利潤應該全部都歸他們，而且不管金額有多龐大。
員工是股東 有利推動投資
路易斯的人事主任基林（Tracey Killen），去年8月接受英國衛報訪問時表示，公司經營模式的優點在於，員工是真正的擁有者，他們會用長遠的角度來思考，什麼事情對公司是好的。如果公司是由外界股東所擁有，許多人在意的是，在多少時間內能賺多少錢，會比較短視近利。
以1990年代為例，路易斯百貨的表現並不突出，如果是上市公司，股東會開始追問一大堆問題。公司當時大手筆投資未來，許多做法都要好幾年之後才看得出成果。如果公司不是由員工擁有，恐怕無法順利推動這些投資。
漢普森在公司擔任了14年的董事長之後卸任。他和當年的路約翰一樣，深信公司的成功來自於這套經營模式。研究數字似乎也支持這個論調。
英國專門提供企業股份計畫服務的公司Equity Incentives，比較1992到2003年，英國由員工擁有的公司與上市公司的表現，結果顯示，前者的投資報酬率是後者的2.4倍。
即使由員工擁有的公司投資報酬率勝出，但至今只占英國企業的2%。究竟這個模式，適不適用於更多公司？
漢普森去年9月接受CNN專訪時表示，路易斯的經營模式不見得適合其他公司，但是讓不同階層的員工更加投入、參與，卻是適合所有公司的正確觀念。
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