如何蓄積知識動能創新市場價值-知識管理之省思與行動
梁源湘(中國生產力中心 總監)
全球趨勢大師約翰奈思比 (John Naisbitt) 在巨著「全球弔詭」 (Global Paradox) 一書中，描述「全球企業發展將進入小而強的時代，全球經濟永續擴張，但是規模愈小的組織，產生的影響力卻反向加劇」。在企業走向掌握核心、策略委外的趨勢下，組織中最有價值的「領域知識 (Domain Knowledge) 」成為最能抵抗「邊際效用遞減法則 (The law of diminishing marginal utility) 」的關鍵武器。以致於這個世界的競爭態勢已然由規模經濟 (Economies of Scale) 邁向範疇經濟 (Economies of Scope ) ，以往市場與顧客標準化與一致性程度非常高，企業以少樣產品與服務就能應對大眾市場，然而在國際化與多元化競爭下，高端需求的「藍海策略」與低端顧客的「長尾效應」都成為分眾市場下的企業策略主軸，值此當時體現知識經濟時代的關鍵績效指標就是「知識管理」的導入。
知識管理並非嶄新的管理技術，其主要精義在於企業必須掌握其內部的核心知識，無論其特性為內隱知識 ( 不易利用文字或影音等方式留存，只能透過情境模擬、感受或體會的知識 ) 或外顯知識（看得見或聽得到的知識，大部分以文字、影像或聲音方式留存，例如企業中各種製造程序或服務要領之標準作業規範），都務必運用一些有系統的方式來加以管理及發揮其效用。所以，由此可知過去已有許多企業採取相關措施來保留公司內部的重要知識，例如建立標準化流程、運用師徒制傳承工作技藝、設置文件管制中心、訂定標準規範或服務守則等，只是已往的作法比較缺乏系統性和整合性，但都已經具備知識管理的精義。
國際間推行知識管理已行之有年，目前的發展趨勢已逐漸步入第三代知識管理推行模式。第一代的知識管理重視資訊技術的應用，企業會投入大量資金與人力進行規劃及購置知識管理系統、建立資料庫或數位圖書館等，希望藉此系統能將員工寶貴的知識與經驗加以蒐集整理及分類，以便需要時能夠快速查詢及利用。第二代知識管理則強調企業鼓勵知識工作者面對面接觸，即使受到時空限制也要儘量運用科技來讓彼此「見面」，以利產生信任感，因為「信任」是分享的重要前提。另外，將推動重點由個人轉移至團體，設法形塑組織的學習文化，才能提升自我學習成長的動力，並樂於分享學習的成果。體現「聯繫甚於獲得」的境界！知識工作者所需知識的數量是難以估計，而且知識也具有時效性，與其花費太多精力於取得知識以備不時之需，不如充份掌握知識來源或善於運用找尋管道，所以推動「專家黃頁」或「社群經營」等推動方式，著重於內隱知識的來源及取得管道，如此更能發揮企業所蘊含的知識價值。但為突破另一項挑戰－隱性知識的採擷困難！因此，第三代知識管理便強調供應商與顧客成為策略夥伴，構建穩固的關係資本，致力於革新與創建知識。形成知識能夠在組織中蓄積、加值、流通、擴散的文化氛圍與學習與創新的工作環境，積極擴大知識交流對象，形成分享、與環境，推動經營知識激盪革新產品、技術、經營模式等。同時重視將知識工作者的寶貴經驗加以採訪及編撰成故事，然後再藉由說故事方式加以傳達，使聽故事者能夠融入情境中，自然地吸收他人的經歷與掌握要領。
為便於企業實踐知識管理能夠掌握正確的方向及重點，順利成為「知識型企業」。以下便分別從「知識分享」、「知識學習」與「知識創新」三個層面加以介紹：
首先，在「知識分享」層面來說，內隱知識則可運用專家黃頁機制，而外顯知識則以知識庫建立（知識地圖繪製）為主。但執行重點要注意的是專家黃頁或知識庫的分類，儘可能從公司整體面規劃，最好有統一的分類原則，如此才能將知識物件或專家集中於特定類別，方便工作所需時查詢或請求支援。另外，規劃知識（專長）分類、屬性資料 (Metadata) 或相關資料時，以足夠使用便可，不必過於詳盡或繁多，否則會花費太多資源卻不一定有效果，反倒應該鼓勵人員多加互動來彌補不足或缺失部分。至於知識平台配置，若企業財務狀況允許，可以選擇國內許多技術服務業所開發的知識管理系統，其功能應可滿足大部分需求而不需再客製化，特別是知識文件管理系統發展已相當成熟，每家技術服務業都各具特色，應不難挑選符合需求的廠商。倘若財務負擔較重或自行開發能力不足時，亦可先利用網路伺服器規劃資料共同存取區域，但要注意資料保全問題。而專家黃頁則可利用試算表或資料庫軟體設計應用，只要達到基本要求及符合原則便可。俟日後公司有能力購置或自行開發時，再予以逐步移轉或取代，不過要切記的是先將蘊含知識的物件及人才蒐集完備，並形成大家樂於分享知識的文化才是最重要！否則光有一座擁有最先進設備的工廠，卻沒有操作基準與人才，也無法充份發揮其效用。
其次，在「知識學習」層面，由於企業之核心能力不可能借助外部資源進行傳承，必須由內部優秀人才擔任指導的關鍵角色，所以企業必須仰賴師徒制、工作教導或資料閱讀等方式進行知識學習，而為了縮短學習時間及充分運用學習資源，必須針對重點工作進行結構化的在職訓練（ Structured On-the-Job Training ）規劃與實施，並善用影音器材記錄或播放學習內容，才能節省人力及時間。另外，要設法讓員工具有自我學習成長的動力與意識，雖然有許多知識學習來源可由公司內部取得，但仍有許多外部知識必須引進企業，但相對所需花費資金較多，所以可善用案例分享、讀書會或心得報告等方式鼓勵員工自行吸收外部知識並對內部同仁分享所得。總之，企業可以運用的資源較有限時，便更要著重於企業可自行辦理的內部學習活動。
最後，在「知識創新」層面，企業若要維持競爭力，一定要很清楚掌握自己的核心能力，而其中最重要的便是「創新」。無論是製程（或服務過程）、產 / 商品、技術、設備、售後服務、管理方式或經營模式均應積極創新求變，以滿足顧客需求及奠定永續經營的基礎！所以企業可運用創意啟發技巧、社群經營模式或異質成員小組運作等機制，加強知識工作者間的跨領域交流，以激發新點子及突破習慣思考模式。另外，由於公司人才有限，應鼓勵員工參加外部企業觀摩或異業交流，並將外部專家建檔備查或邀請至公司內部分享經驗或擔任顧問，以便協助進行創新改善活動或技術引進。當然，創新的關鍵因素在於公司的文化，尤其經營者的領導風格及激勵措施是十分重要，否則創新失敗或提出異議便動輒得咎，又如何期望員工不斷自我超越及嘗試創新！以上是企業針對知識管理導入各個層次所需掌握的要領，若能循序漸進地將企業所擁有的核心能力加以分析、規劃與管理，必能產生不錯的效益。
從這幾年 CPC 的輔導案例觀察，企業導入之預期效益列舉如下：
一、增進經營決策品質與速度。
二、減少知識文件找尋時間。
三、提高知識之再利用價值。
四、縮短學習曲線，提高訓練成效。
五、保存和傳承核心知識，降低因人員退休或輪調所可能造成的技術斷層。
六、提供知識庫與人才庫，以便知識工作者快速解決工作上所遭遇之問題。
七、形成團隊合作與樂於分享的組織氣氛。
八、促進人員意見交流，激發創意。
九、累積及創造企業智慧資本，並明確找出未來知識發展方向。
當能掌握知識管理的精神與應用手法後，企業便可從經營管理或運作程序中，思考知識管理這項工具是否可能協助解決問題或強化落實，因為知識管理必須與企業日常管理緊密結合，才能真正發揮效益。例如客服中心經常接獲顧客來電洽詢問題或請求協助，藉由知識庫、 FAQ(Frequently Asked Question) 或專家黃頁等手法應用，便可在第一時間快速回應，以提高顧客滿意度。倘若沒有明確的目的或需求，便不知該蒐集哪些知識文件、建立哪些問題集或找尋哪些專家，當然就無法應用這些知識的價值而發揮效益。所以企業導入知識管理時，務必針對企業願景、策略、價值觀及核心能力等項目檢視，以擬訂知識發展策略與導入計畫，如此才能建構一套符合企業經營需要的知識管理機制與平台。
梁源湘(中國生產力中心 總監)
全球趨勢大師約翰奈思比 (John Naisbitt) 在巨著「全球弔詭」 (Global Paradox) 一書中，描述「全球企業發展將進入小而強的時代，全球經濟永續擴張，但是規模愈小的組織，產生的影響力卻反向加劇」。在企業走向掌握核心、策略委外的趨勢下，組織中最有價值的「領域知識 (Domain Knowledge) 」成為最能抵抗「邊際效用遞減法則 (The law of diminishing marginal utility) 」的關鍵武器。以致於這個世界的競爭態勢已然由規模經濟 (Economies of Scale) 邁向範疇經濟 (Economies of Scope ) ，以往市場與顧客標準化與一致性程度非常高，企業以少樣產品與服務就能應對大眾市場，然而在國際化與多元化競爭下，高端需求的「藍海策略」與低端顧客的「長尾效應」都成為分眾市場下的企業策略主軸，值此當時體現知識經濟時代的關鍵績效指標就是「知識管理」的導入。
知識管理並非嶄新的管理技術，其主要精義在於企業必須掌握其內部的核心知識，無論其特性為內隱知識 ( 不易利用文字或影音等方式留存，只能透過情境模擬、感受或體會的知識 ) 或外顯知識（看得見或聽得到的知識，大部分以文字、影像或聲音方式留存，例如企業中各種製造程序或服務要領之標準作業規範），都務必運用一些有系統的方式來加以管理及發揮其效用。所以，由此可知過去已有許多企業採取相關措施來保留公司內部的重要知識，例如建立標準化流程、運用師徒制傳承工作技藝、設置文件管制中心、訂定標準規範或服務守則等，只是已往的作法比較缺乏系統性和整合性，但都已經具備知識管理的精義。
國際間推行知識管理已行之有年，目前的發展趨勢已逐漸步入第三代知識管理推行模式。第一代的知識管理重視資訊技術的應用，企業會投入大量資金與人力進行規劃及購置知識管理系統、建立資料庫或數位圖書館等，希望藉此系統能將員工寶貴的知識與經驗加以蒐集整理及分類，以便需要時能夠快速查詢及利用。第二代知識管理則強調企業鼓勵知識工作者面對面接觸，即使受到時空限制也要儘量運用科技來讓彼此「見面」，以利產生信任感，因為「信任」是分享的重要前提。另外，將推動重點由個人轉移至團體，設法形塑組織的學習文化，才能提升自我學習成長的動力，並樂於分享學習的成果。體現「聯繫甚於獲得」的境界！知識工作者所需知識的數量是難以估計，而且知識也具有時效性，與其花費太多精力於取得知識以備不時之需，不如充份掌握知識來源或善於運用找尋管道，所以推動「專家黃頁」或「社群經營」等推動方式，著重於內隱知識的來源及取得管道，如此更能發揮企業所蘊含的知識價值。但為突破另一項挑戰－隱性知識的採擷困難！因此，第三代知識管理便強調供應商與顧客成為策略夥伴，構建穩固的關係資本，致力於革新與創建知識。形成知識能夠在組織中蓄積、加值、流通、擴散的文化氛圍與學習與創新的工作環境，積極擴大知識交流對象，形成分享、與環境，推動經營知識激盪革新產品、技術、經營模式等。同時重視將知識工作者的寶貴經驗加以採訪及編撰成故事，然後再藉由說故事方式加以傳達，使聽故事者能夠融入情境中，自然地吸收他人的經歷與掌握要領。
為便於企業實踐知識管理能夠掌握正確的方向及重點，順利成為「知識型企業」。以下便分別從「知識分享」、「知識學習」與「知識創新」三個層面加以介紹：
首先，在「知識分享」層面來說，內隱知識則可運用專家黃頁機制，而外顯知識則以知識庫建立（知識地圖繪製）為主。但執行重點要注意的是專家黃頁或知識庫的分類，儘可能從公司整體面規劃，最好有統一的分類原則，如此才能將知識物件或專家集中於特定類別，方便工作所需時查詢或請求支援。另外，規劃知識（專長）分類、屬性資料 (Metadata) 或相關資料時，以足夠使用便可，不必過於詳盡或繁多，否則會花費太多資源卻不一定有效果，反倒應該鼓勵人員多加互動來彌補不足或缺失部分。至於知識平台配置，若企業財務狀況允許，可以選擇國內許多技術服務業所開發的知識管理系統，其功能應可滿足大部分需求而不需再客製化，特別是知識文件管理系統發展已相當成熟，每家技術服務業都各具特色，應不難挑選符合需求的廠商。倘若財務負擔較重或自行開發能力不足時，亦可先利用網路伺服器規劃資料共同存取區域，但要注意資料保全問題。而專家黃頁則可利用試算表或資料庫軟體設計應用，只要達到基本要求及符合原則便可。俟日後公司有能力購置或自行開發時，再予以逐步移轉或取代，不過要切記的是先將蘊含知識的物件及人才蒐集完備，並形成大家樂於分享知識的文化才是最重要！否則光有一座擁有最先進設備的工廠，卻沒有操作基準與人才，也無法充份發揮其效用。
其次，在「知識學習」層面，由於企業之核心能力不可能借助外部資源進行傳承，必須由內部優秀人才擔任指導的關鍵角色，所以企業必須仰賴師徒制、工作教導或資料閱讀等方式進行知識學習，而為了縮短學習時間及充分運用學習資源，必須針對重點工作進行結構化的在職訓練（ Structured On-the-Job Training ）規劃與實施，並善用影音器材記錄或播放學習內容，才能節省人力及時間。另外，要設法讓員工具有自我學習成長的動力與意識，雖然有許多知識學習來源可由公司內部取得，但仍有許多外部知識必須引進企業，但相對所需花費資金較多，所以可善用案例分享、讀書會或心得報告等方式鼓勵員工自行吸收外部知識並對內部同仁分享所得。總之，企業可以運用的資源較有限時，便更要著重於企業可自行辦理的內部學習活動。
最後，在「知識創新」層面，企業若要維持競爭力，一定要很清楚掌握自己的核心能力，而其中最重要的便是「創新」。無論是製程（或服務過程）、產 / 商品、技術、設備、售後服務、管理方式或經營模式均應積極創新求變，以滿足顧客需求及奠定永續經營的基礎！所以企業可運用創意啟發技巧、社群經營模式或異質成員小組運作等機制，加強知識工作者間的跨領域交流，以激發新點子及突破習慣思考模式。另外，由於公司人才有限，應鼓勵員工參加外部企業觀摩或異業交流，並將外部專家建檔備查或邀請至公司內部分享經驗或擔任顧問，以便協助進行創新改善活動或技術引進。當然，創新的關鍵因素在於公司的文化，尤其經營者的領導風格及激勵措施是十分重要，否則創新失敗或提出異議便動輒得咎，又如何期望員工不斷自我超越及嘗試創新！以上是企業針對知識管理導入各個層次所需掌握的要領，若能循序漸進地將企業所擁有的核心能力加以分析、規劃與管理，必能產生不錯的效益。
從這幾年 CPC 的輔導案例觀察，企業導入之預期效益列舉如下：
一、增進經營決策品質與速度。
二、減少知識文件找尋時間。
三、提高知識之再利用價值。
四、縮短學習曲線，提高訓練成效。
五、保存和傳承核心知識，降低因人員退休或輪調所可能造成的技術斷層。
六、提供知識庫與人才庫，以便知識工作者快速解決工作上所遭遇之問題。
七、形成團隊合作與樂於分享的組織氣氛。
八、促進人員意見交流，激發創意。
九、累積及創造企業智慧資本，並明確找出未來知識發展方向。
當能掌握知識管理的精神與應用手法後，企業便可從經營管理或運作程序中，思考知識管理這項工具是否可能協助解決問題或強化落實，因為知識管理必須與企業日常管理緊密結合，才能真正發揮效益。例如客服中心經常接獲顧客來電洽詢問題或請求協助，藉由知識庫、 FAQ(Frequently Asked Question) 或專家黃頁等手法應用，便可在第一時間快速回應，以提高顧客滿意度。倘若沒有明確的目的或需求，便不知該蒐集哪些知識文件、建立哪些問題集或找尋哪些專家，當然就無法應用這些知識的價值而發揮效益。所以企業導入知識管理時，務必針對企業願景、策略、價值觀及核心能力等項目檢視，以擬訂知識發展策略與導入計畫，如此才能建構一套符合企業經營需要的知識管理機制與平台。
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