猴子理論－安琪菈的夢想世界

這是一本好書"別讓猴子跳回你背上"
第一次看是在清境的香格里拉空中花園
那時總覺得清楚的載明了我的問題
就是老是在養別人的猴子
而我的猴子老是吃不飽
重新再吸收一次
希望不要五年後又說一次同樣的話......

別幫部屬養猴子

         每當一天工作結束時，許多管理者常會捫心自問：「今天我完成了什麼工作？」在督導部屬的時間佔據下，辦公桌上文件堆積如山，沒看的郵件爆滿電子信箱，代辦事項總是過多，使得工作左支右絀、停滯不前。而明天的工作隨即接踵而至，勢必又會一再重複今天的情形......

        比爾翁肯(Bill Oncken)曾發明一個有趣的理論——「背上的猴子」。他所謂的「猴子」，是指「下一個動作」。回想一下，你是否有過這樣的情形：在走道上碰到一位部屬，他說：「我能不能和您談一談？我碰到了一個問題。」於是你便站在走道上專心聽他細述問題的來龍去脈，一站便是半個小時，既耽擱了原先你要做的事，也發現所獲得的信息只夠讓你決定要介入此事，但並不足以做出任何決策。於是你說：「我現在沒時間和你討論，讓我考慮一下，回頭再找你談。」

        在這樣的案例中，猴子原本在部屬的背上，談話時彼此考慮，猴子的兩腳就分別搭在兩人背上，當你表示要考慮一下再談時，猴子便移轉到你背上。你接下了部屬的角色，而部屬則變成了監督者，他會三不五時跑來問你：「那件事辦得怎樣了？」如果你的解決方式他不滿意，他會強迫你去做這件原本他該做的事。當你一旦接收部屬所該看養的猴子，他們就會以為是你自己要這些猴子的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。於是你飽受堆積如山、永遠處理不完的問題所困擾，甚至沒有時間照顧自己的猴子，努力將一些不該擺在第一位的事情做得更有效率，平白讓自己的成效打了折扣。

        經理人應該將時間投資在最重要的管理層面上，而不是養一大堆別人的猴子。身為經理人，如果你能讓員工去撫養他們自己的猴子，他們就能真正地管理自己的工作，你也有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要工作，讓整個單位持續良好的運作。

        翁肯提出的猴子管理法則，目的在於幫助經理人確定已由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。當然，這個法則只能運用在有生存價值的猴子身上，不該存活的猴子，就狠心把它殺了吧！

法則一：
        說明除非下一個步驟已經明確界定，否則經理人和員工都不能離開。嚴守這項法則可以獲得三種好處：第一，如果員工知道要提出適當的下一步驟才能結束談話，他就會在事前做更縝密的規劃。第二，它可以促使員工採取行動。第三，對猴子做描述、把下一步驟說清楚，能提高員工的工作意願，讓他們跨出最具關鍵性的一步。

法則二：
        所有人經理人和員工的對談，要到每一隻猴子都分配給一個人擁有之後才能結束。至於哪一隻猴子該歸誰管，原則上盡可能把猴子交給能照顧到它們福利的最低階層人員去照料，因為部屬總共可以投入的時間精力比高階經理人來得多，而且經驗也告訴我們，部屬往往比我們所想的還要能幹。把猴子送錯主人，有時候是經理人自己內心的需求，想要避開管理所帶來的挑戰，或是以為唯有自己才做得來，有時候卻是組織政策使然。這時候要替猴子找到適當的主人，就必須技巧與自制力兼施，尤其是自制力最為重要。要求部屬盡力把工作做到最好，可能會遭遇部屬反抗，這與為猴子找到適合主人的實務，變得有些相牴觸，因為經理人會發現，有時候把猴子接過來，要比讓猴子靠在適當主人背上要來得容易。但是請記住：要培養一個人的責任感，唯一的方法是給予他們責任。

法則三：
        保險單在把每一隻猴子放出去面對組織叢林之前，先為它們保個險。此一法則提供一系統性的方法，用以平衡員工所需的處理猴子的自由空間，與經理人對結果所負的責任。賦予員工權限和自由，經理人和員工可以互蒙其利。經理人能自由裁量時間，花在監督員工的時間及精力減少；員工也可以享受到自我管理的好處，有更高的滿足感、更高昂的士氣。但員工擁有自由空間時，就不免會犯錯，這時候猴子的保險就要派上用場，保證他們犯的錯是組織所能承擔得起的。猴子保單有兩個層次。第一是給予建議，然後行動。當員工犯下承擔不起的錯誤的可能性相當高時，希望有機會否決他們的行動計劃，這是一種保護措施，但卻得犧牲經理人的時間及員工的自由空間。第二是行動，然後給予建議。確信員工可以自行完善料理猴子，先行動後再來報告，這讓員工有很大的運作空間，也省下經理人的監督時間，但風險也較大。至於該選擇哪一份保單，則視情況而定，而雙方都可以行使選擇權。

法則四：
        照料與檢查企業的成功取決於猴子的健康，因此必須定期為它們做檢查，維持它們的身體健康。檢查猴子的目的有二：一是發現員工正在做正確的事，進而稱讚他們；二是發掘問題，並在問題形成危機之前採取校正行動。猴子生病，不是由於缺乏照料、營養不良，就是因為照料不當。有時候員工不想讓
經理人知道猴子生病了，因為他們大都想自行解決問題，經理人應該與員工建立默契，要他們盡力照顧病猴子，如果情況沒有改善，就必須把猴子交給經理人檢查。相對的，如果經理人發現猴子生病，就應該把下一次檢查的時間提早到猴子身體狀況所能允許的時間。這裡的檢查著重在猴子的情況，而非員工本身，因此檢查讓經理人有機會發現員工正確地在進行某事、查明及糾正問題、指導員工、降低自己的焦慮，之後，就由員工自己去求表現了。翁肯的理論讓我們知道，如果我們真的想幫助他人，就必須教他們如何補魚，而不是送他一條魚。剝奪他人的主控權，去餵養他人的猴子，並無法幫他們解決問題，這只是為別人做他自己可以做的事。

時間管理之鑰
        經理人應將時間投資在管理層面上，而不是養一大堆別人的猴子。如果能讓員工去撫養他們自己的猴子，他們就能真正地管理自己的工作，你也有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要工作。幾乎每一位主管人員都有時間不夠用的煩惱。關於時間管理的理論已經是汗牛充楝，將來也還會有更多，因為這是工作上經常性的問題。小威廉.翁肯（WilliamOncken Jr）教授獨特的時間管理概念是時間管理理論的經典之作。楊肯教授在某次假日加班時，發現部屬卻是在打高爾夫享受休閒生活，才突然領悟到主管人員時間不夠用的癥結，是因為沒有做好授權分責，招攪太多原本是屬於部屬的工作，以至於永遠在苦苦追趕工作進度。

        翁肯教授把那些工作比喻為活繃亂跳、隨時可能跳到你身上的「猴子」，而把他那獨特的時間管理理論稱之為「猴子管理藝術」。《時間管理之鑰》即是依據楊肯教授的理論發展出來的。這套管理「猴子」的要訣包括：(1)決定猴子應該餵養或射殺(2)猴子的數量應控制在主管的最大負荷量之下(3)分派給屬下的每一隻猴子都要投保意外險(4)屬下應按明訂的時間和地點主動請你餵養猴子(5)面對面或用電話餵養猴子但絕不可用信件。

第三類時間
        作者指出管理人用於工作的時間類別有三種。第一類是「上司判予時間」（boss-imposed time）。這些時間是用於處理上司發給的任務，未能完成這些任務會受到直接及即時的懲罰。第二類是「系統判予時間」（system-imposedtime）。這些時間是使用在對同級同事的工作上的支持，未能完成也會受到懲罰，但沒有第一類的那樣直接。至於「下屬判予時間」（subordinate-imposed time）是屬於第三類的「自我判予時間」（self-imposed time）。這些時間是使用於管理人自發的及同意的工作，不會與懲罰掛勾。這類時間又被瓜分為「下屬判予時間」（subordinate-imposedtime）及「自由時間」（discretionary time），即真正屬於管理人的時間。管理時間的運用便要從第三類時間著手。而管理人要增加「自由時間」，便要將下屬判予的事情控制至最少。

轉移主動權
        然而，很多管理人不知不覺地處理了下屬判予的事務。這令管理人不但要利用「自由時間」應付上司與系統事務，還要照顧猴子。結果，工作堆積如山，落後於正常的進度。面對這個本末倒置的情況，管理人要扭轉形勢，便要將工作的主動權轉移至下屬，並保持下屬的工作主動性。就此，作者剖析了不同程度的主動性，歸納出一個主動性管理方法（The Anatomy of Managerial Initiative）。他們指出工作的主動程度可分為以下五種：
1)等候指示
2)詢問有何工作可給分配
3)提出建議，然後再作有關行動
4)行動，但會提出意見一次
5)單獨行動，定時會報

         第一種屬最低主動性，因為無論時間與工作性質也未能受到控制。而第二種雖可控制時間，但不能控制工作性質。第三至第五種的主動方法，採用者可同時地控制時間與工作性質，以第五種為最高的主動性。

         因此，對於下屬，管理人先要撇除他們採用第一與第二種的主動法，令下屬在沒有選擇下獨立地處理工作。另外，每次下屬與上司就工作問題會面時，雙方除了定下下次會面的時間與地點，還要在自主程度上得到共識。

        扔下猴子回到那位背負猴子的經理。星期五晚上，他的背上已有整個星期積累下來的猴子。當晚，他打算星期六回公司處理猴子們。然而，他沒有回公司。他使用自由時間」與家人共渡週末。星期一，回到公司，他逐一召見問題的原有者。這位經理將猴子放在桌上，並與該位下屬一同相討解決方案。相討後，下屬須自行解決問題，並定時向經理會報。終於，猴子重回下屬的背上。而這次是經理探頭詢問：「事情的進度怎樣？」
五項飼猴要訣回顧：
1)猴子一定要被餵飼或人道毀滅。否則，經理只會浪費時間於處理過時的事務。
2)猴子的數量要保持在經理的控制能力內。
3)只在預訂時間餵飼猴子。
4)餵飼猴子時，要面對面或透過電話對話。但切記，不能透過郵件。
5)要定下每隻猴子再次餵飼的時間及下屬行動權力多少。