安琪菈的夢想世界

特別在過年時節，汰舊換新的時氣盛行。很多員工看不到自己在公司的未來，長期工作倦怠症，加上沒有辦法和直屬主管相處，也有不認同公司的領導團隊與文化，沒有歸屬感，工作更是沒有成就感。

根據Hom & Griffeth
指出，員工在提出離職前，整體的工作滿意度與對組織的承諾已經下降，員工在離職意圖形成前，通常會以個人的價值觀與人生規劃，思考在公司的前景，及工作的成長與挑戰。如果是沒有如預期的好，就會開始找尋新的工作機會比較，如果找到更契合的企業組織與適當的工作，離職的決定就已經明確。員工在遞出辭呈的那一刻，通常是經過深思熟慮，可能另有高就，也有可能邊走邊看。他們在枱面上告訴公司的離職原因通常是家庭因素，或是生涯其它考量。很少員工會說出真心話，怕傷感情，也怕傷人，或在將來轉職時留下一些可能負面的印記。

３眉角洞悉跳糟真因

身為主管或人資部門的你，要了解什麼是真正讓員工離開公司的原因，因為會是改善管理的重要指標。接下來，是否要努力去留住人才？ 那些人該留？
要考慮些什麼因素呢？筆者整理重要的考量因素如下表。

綜合而言，員工想離開公司，可以從3個層面來考量。第一會有可能是公司整體的因素，如組織領導與組織文化方面，或是工作內容本身考量，第二是團隊因素，是單位的主管或與團隊同儕的問題，最後是個人方面的因素，如工作滿意度，薪資水準，短期與長期的生涯發展與個人身心家庭的考量。

重視未來性職能

如果是將來性高，具影響力的員工，當然是要盡力留才。然而，如何了解與評估未來性人才？ 又如何留才？

首先探討如何來找到組織未來成長的能力，如何以將來的能力鎖定核心人才。有3 大重點：1. 外在環境評估；2. 組織評估；3. 公司重要職務評估。

1. 外在環境評估

．主要了解在經濟局勢，政府法規，科技動態，消費者行為，人口結構等會影響公司的所有因素。

．列出所有會影響公司的趨勢，然後就每個趨勢來分析對組織的影響。

2. 組織評估

．針對以上的影響，組織目前的SWOT( 優點／缺點／機會／威脅) 是什麼？

．組織如何強化優點，減少弱勢？

．組織需要採取什麼行動與改變來因應未來？

．組織架構與工作流程的重新評估？ 那些是將來主導企業成長的重要職務？

3. 公司重要職務評估

．他們在公司面對未來的成長要被賦與那些職責與工作內容？

．這些職務需要那些核心能力？

．目前在職人才的核心能力為何？

．即將離職的核心能力是否在將來公司成長過程不可或缺？

經過評估之後，可以了解公司未來成長所需的重要職務與需強化的核心能力。想離職員工如果是在公司的將來是不可或缺的人才，那組織就要想辦法來留住好人才。

共享企業願景

然而，公司如何留住人才，如何將將來公司所需的核心能力注入在員工的 DNA，讓員工能夠想留在公司，與公司一起成長？

1. 訂定共享的企業願景：

組織的高階領導人，必需清楚地訂出組織的短期與長期目標。領導人要清楚地溝通企業的遠景與個人前景的關連性。讓員工感受到大家是同渡一條船，也是生命共同體，將來公司的成長與獲利，也能帶給個人的成長與豐收。另外，要讓團隊成員了解目標的共同性與共依性，只有每個成員都好，才有可能大家協同一致達成組織賦予的目標。

曾經在報社工作的一位總經理告訴我，報社現在經營步步維艱，因為網路發達，已經快要取代傳統報業。但是公司還是努力地經營，且辛苦的留住好的人才。報社總經理告訴全體同仁說：如果作不好，第一個被公司裁的人是我，我會以身作則。員工因為太信任與支持這位總經理，大家就以身相挺，賣命的工作。結果，大家與總經理共同為報社前途打拼，員工以公司為家，以報社為榮，近幾年的離職員工相當少，也維持報社在同業不錯的成績。

2. 營造開放與包容的工作環境：

開放的工作環境之下， 員工平日有想法， 有意見就可以被聽見， 被尊重， 可能被採納。在美國馬歇爾． 葛史密斯管理學校(Marshall Goldsmith
School of Management)任教的費德曼教授(Dr. B. Ferdman) 所提倡的公司文化概念Inclusiveness，
普遍受到美國公司重視與應用。Inclusion 是企業建立團隊開放性組織的一個重要指標，所謂的inclusive 的企業，包含以下特點：(1.)
接納與尊重不同背景的員工。(2.) 可以讓員工充分表達完整的自我。(3.) 有效地處理衝突與差異。(4.) 願意塑造學習性環境。(5.) 促成與接受開放的溝通。

這樣的企業文化中，員工可以感受到安全與信任、被尊重與了解，如此以來，更能全心地投入工作，配合組織需求一同學習與發展，為企業目標努力與達成企業成果。費德曼教授的研究顯示，在包容性的文化中，員工的工作滿意度增加，組織承諾提升，工作績效也更好，員工的留任率也提升。

3. 主管提供教練式的管理行為

全球人力資源管理顧問公司Right Management Consultants 的研究則揭露了86%的公司曾運用過教練(Coach)
來改善領導潛能及達成組織目標。而根據《哈佛經理雜誌》(Harvard Management Review)，美國企業平均每年花在高階教練(Executive
Coaching) 的經費約是10 億美元。在平常管理中，愈來愈多的經理人也開始用教練方法來對待下屬、同仁，甚至上司。可以說，教練讓公司管理進入一個新的領域。

直屬主管，是員工互動與學習的第一要素。主管要以身作則，形成典範。曾獲得AMA
美國管理學會認可的百事可樂主管培育計畫提出，從主管本身的學習會是最直接與最有效，且他們認為，主管培訓員工不是一個口號或計畫，而是可以力行的生活條碼，從頭到尾的改造計畫。

教練是從諮商及人力資源領域中最新發展出來的一套訓練體系，它結合個人啟發、訓練和顧問的觀念與技巧，並且運用目標及看到不同的機會點。由於它的方法著重在個人一對一的引領，而且重視績效成效，最近幾年來，在很多大企業均獲得相當正面的迴響，很多公司要求用教練模式來提昇績效。

根據美國管理發展期刊( Journal of management Development)
指出，主管具有教練的帶領模式，將帶給組織加倍的效益，與員工的投入感增加。其中包含的行為內容(1.)
點化：改變問問題的方法，以結果導向或系統導向的觀點來問問題，例如： 為什麼這樣作與那樣作會有不同？ 帶領員工到主管的角度來討論與思考。(2.)
幫忙去除路障：了解員工遇到的困境，並幫忙移除，協助資源的取得與有效運用。(3.)
灌能：找到員工的自信與熱情點，加注加碼，授與重要的專案，加重管理的幅度，開始帶領員工等，訓練成為管理的左右手。(4.)
促進與催化：提供回饋，創造開放與相互支援的環境，鼓勵學習與分享，願意聽到不同的聲音。

主管平日以教練啟發的管理行為，加上口頭的肯定與工作認可，會增強員工的向心力，工作熱忱，與績效表現。員工有被主管看到付出，就會願意再更努力，更承諾與公司長期成長。

4. 了解員工的工作價值觀

留住人才的第一步是了解人才的價值觀，價值觀是人的工作動力與方向，當外在的環境提供相應相符的文化與給予機會，人才的工作滿足與動機才能增強。根據Elizure
的研究，價值觀分3
類，情感性的價值觀（注重人際關係與組織的連結情感）、認知性的價值觀（注重學習成長，晉升與挑戰）、工具型的價值觀（注重具體報酬，工作環境等）。了解人才的工作價值觀，提供他適才適用的工作潛能與開發。

例如：
重視工具型價值觀的員工，平日他們就對薪資獎酬較在意，如果不達滿意水準，離職的念頭就會增加。注重認知性價值的員工，提供挑戰性的工作以及成長的機會，就會讓員工有個舞台發揮所長，就能降低離職的機會。重視情感性價值觀的員工，主管要培養員工的歸屬感與連結性，讓員工想以公司為家，和員工共同營造一個共好的工作環境，員工的情感需求受到照顧，也就更會想長期留在公司。

5. 提供有挑戰性的工作

學者Hackman & Oldham
提出工作特性之改進，能夠激起員工的工作動機，使其有更高的工作滿意度，也會造成更高的留任率。許多員工在公司工作感覺度日如年，無聊又沒前途。人資主管及組織領導人要去檢視平日工作的內涵，了解是不是有太多重複性的工作，是否有些工作可以科技化及外包，形成專案管理，加強員工的授權機制，在工作上更有挑戰性及成就感。

在傳統的行政職務上，可以開始考量更多元化的元素，例如：開發新的跨部門合作案，引進科技化，與工作上游、下游聯盟及工作整合，員工在變動的生活中，去發揮不同的能力與加強應變力，這樣能與組織同步成長的機會就更高，想離開公司的想法也會減少。

組織命脈要強大要活化，需要以新的管理模式，與心的連結，來面對新世代的員工，連結同心共同面對未來嚴峻的挑戰。員工如果有跳槽與異動的念頭，都是公司要留意的預警，也是一個重新檢視公司制度、工作設計、管理風格、組織文化的好機會。每個機會，也都會有重塑組織生命共同體的可能性，與員工共同成長。如果能將組織的未來與員工的未來緊緊相扣，員工就會樂意長期地留在公司，為組織目標發揮所長，公司也得以永續長青。

本文刊登於《能力雜誌》2012年2月號