今年六十三歲的中國可樂教父宗慶后，有兩個你無法想像：他一手創造了非常可樂，但一手絕不授權。
「如果中國十三億人口，每人買一瓶可口可樂，那一年就可賣出……」這是當時可口可樂進軍中國大陸的奇想，這個一直被嘲笑的偉大目標，反而被娃哈哈集團董事長宗慶后做到了。
地位：中國可樂教父 全球排名第二大飲料商
黑色的可樂，穿著紅色外衣，在中國有另一個牌子名叫：非常可樂，他就是宗慶后創造出來的「中國可樂」奇蹟。年銷售出一百二十億瓶，不但衝破可口可樂、也打敗百事可樂的防線，成為中國可樂市場的三雄之一。
除了可樂，娃哈哈集團更一舉拿下中國飲料業連續十年霸主，「可口可樂全球飲料產量七百萬噸，娃哈哈四百五十萬噸，我們已是全球排名第二的飲料商。」宗慶后說。旗下子公司一百家，去年銷售額突破人民幣二百五十八億元（約合新台幣一千二百億元），領先康師傅控股營收約人民幣二百二十五億元，及統一大陸的營收人民幣八十六億元。截至二○○八年九月份純益人民幣三十七億元、淨利率達到二○％。「直到現在，很多地方還以為我這個品牌是第一品牌，可口可樂和百事可樂是雜牌，」宗慶后接受《商業周刊》訪問時呵呵的笑著。
搶攻：第一口印象 從村子賣起，站穩第一品牌
在宗慶后身上，可以看到典型浙江民營企業家的形象：自信、獨裁、節儉、親力親為。其中獨裁及親力親為，在中國企業家中，更是無人出其右。
宗慶后的家世背景，祖父曾是東北軍閥張作霖手下的財政部長，而宗家的老祖宗宗澤，在北宋時期也是著名的抗金英雄。天生就是將軍之子，宗慶后統領三萬人規模的娃哈哈，幾乎就是一副軍隊作風，凡事衝鋒陷陣，而且一定直攻第一線。
為了搶到消費者嘴中的「第一口印象」，一九九八年，宗慶后開始生產非常可樂，他打出的口號是「非常可樂，中國人自己的可樂，非常可樂，非常選擇」。為了避開可口可樂在一線大城市的固定消費群，非常可樂就在農村、鄉下、西部地區銷售，常常一個村子只賣十箱可樂，一個縣也僅賣出上百箱。許多人不明白，為什麼銷量不大，還一定要進入？
他說：「先占先贏，」哪怕只快一步，沒接觸過可樂的消費者就認為它是第一品牌，「不管是哪裡，一定要送進去，送進去你就是第一品牌！別人就搶不走。」
搶攻第一口味道，他更在乎消費得起的價格。飲料是高消費頻率，低價值的即食型產品，為了取得成本優勢，宗慶后從可樂罐到瓶蓋，都由娃哈哈自己生產。也因為從頭做到尾，他的售價比可口可樂便宜五毛錢。可別小看這五毛錢，第一年的投資報酬率就做到四○％到五○％。
獨裁：從不授權 自己一人從戰略管到生產 宗慶后的另一個讓人無法想像是，經營娃哈哈他從來「不授權」。
別看娃哈哈中國第一大的飲料公司，他竟然連一個副總經理都不設（近兩年企業營收達新台幣一千億元後開始設立，但沒有決策權），只有各部門的部長，幾乎所有的市場決策都由他自己拍板，以前甚至連人民幣五百元的報銷單都必須由他簽字才能生效。
不授權的原因，是因為放心不下讓幹部在零售市場第一線；如果自己不去，深怕漏掉一絲一縷的消息。他說，「我的腦子裡面，就有很多的資訊在轉，幾個資訊一交叉，商機馬上就會出來了。」不授權也是因為飲料市場門檻低、競爭者眾多、幾乎沒有核心技術，相對靠智慧財產權取勝的IT業，這個行業拚的幾乎就是速度。一個新產品先於競爭對手送到消費者口中，就等於贏了先入為主的第一口印象；遲到的，就要花扭轉消費者印象的成本。
他創業至今不借錢、不貸款，也不喜歡被別人指揮。新產品問世，他都自己先喝一口，飲料的名字與包裝一切都由他決定。不授權，不如說是宗慶后為了拿到第一手市場資料。
速度至上，另一個先決條件是各級通路要統一號令。零售市場銷售人員分散且素質良莠不齊，要管得住坑矇拐騙的人，統帥就要更瞭解市場，更瞭解商機，才能讓底下心服口服。
在宗慶后身上，你也可以聞到一股非常強烈的市場味道，他講的經驗主義，存在著說不大清楚的「宗式感覺」。有一次市場不太景氣，他就自己開著車去調查，從浙江開到安徽、河南轉一圈，發現問題。宗慶后說：「你一年跑三百個城市，鼻子怎麼會聞不到市場上的第一手資料啊？」
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