每屆年終，皆有某些大拜拜活動，譬如目標與預算編訂、年終考績與獎金、升等晉級……，熱鬧有餘，卻多流於形式，造成許多不平與怨爭。
筆者在各行各業，透過工作、輔導、授課、建構一套績效管理體系，歷經30年，已由青澀趨於成熟，雖曾在台灣企業內大力推動，但真正力行實踐，開花結果的卻在大陸企業，並印證此體系明確可行，效果十倍以上增進。
談到績效管理，一般人以為是績效獎金，其實非常褊狹，績效獎金充其量只是績效管理體系中極小的一部分，若以偏概全，常淪於吃鴉片效應或成為變相固定津貼，不僅失去激勵目的，且有嚴重後遺症。
績效獎金的功效
績效管理的目的只有一個，即提高績效；而提高績效的方法不一，但可概分為兩部分，一是制度配合，另一是主管督導。
常見的現象是，主管未善盡督導責任，卻企圖藉獎金來提高績效，便招致反效果；也見主管認真督導，卻發現制度配合不上，致做好做壞、做多做少、有做沒做皆無差異，或差異太小，令人寧可向下看齊。
某企業效率低落，僅達正常水平20%，乃實施重賞式績效獎金，在三個月內，績效加倍，獎金也高達原薪三分之二，但再用盡方法，效率水平卻徘徊在40%上下，難再提升。
某企業千呼萬喚，精打細算，終於推出績效獎金，果然激勵有加，努力衝刺下，效率翻倍，但一領到獎金，才發現表現更好者才1,200元，最差者也有900元，不僅不痛不癢，而且不值，第二月即回復原狀。
制度配合部分，主要做到目標明確及指標合理。
公司、部門、單位到個人都有一脈相承的明確目標，並以目標達成度決定「餅」的有無與大小，譬如達成度80%以下，無；80%～89%，小餅；90～99%，中餅；100%以上，大餅。而目標乃由做者與直屬主管共同制定，做不好領不到或吃不夠也只能自我檢討。
部門、單位到個別職務也有根據職掌與貢獻度所設訂之量化指標，且經公開討論評定，取得共識斯為合理。指標達成高低決定「餅」的分配，由公司分配至部門，再到單位，最後分配至個人。
問題是，「量化指標」，這個在企業界、管理學界困擾百餘年的難題，能夠有公平合理的解決方案嗎？
直線作戰單位成果明確，量化指標不成問題；但後勤支援單位許多工作變化大難以計量，還有如規劃、研發、協商、救火、……等工作，不僅變數多且受制於天、地、人，更難量化。若與作戰單位指標掛勾來分配也未必妥當。
制訂量化指標
其實，任何變化只要累積足夠數據及經驗，即能描繪出趨勢，而能掌控變化的方向與程度（範圍），早做預防或對策。任何變數只要想得到，即可設定管制範圍，並逐步縮小，幾次後即會成為可精確掌控的定數。
至於無形的工作，都可找出有形的成果，即能量化。而受制於外界，須視本身能預防、該準備的工作是否妥當，否則即是藉口。譬如此次汐止水災，某棟大廈全未進水，因為在受過兩次慘痛教訓後，全體集資百餘萬裝了氣密式防水門，躲過了數億元損失。
若那部門、單位或職務，無法訂出貢獻度量化指標，即表示不需要存在，理當裁撤。此論一出，自然誰也不願被裁，便會爭相貢獻。不過，若作戰單位效率低落、漫無標準，後勤單位疲於奔命救火，的確難以計量，故宜先改善作戰單位。
主管督導部分，主要分出正常與異常、標準與彈性。
凡屬正常無誤者，予以標準化、制度化，授權第一線人員貫徹執行。此部分須逐步提升至80%以上。
凡屬異常脫軌者，予以列管跟催改善，直至回歸正常。
凡屬有標準、合標準者，第一線人員逕予執行，無需請示或回報。然而標準不可能盡備，凡無標準、不合標準者，由主管依職業判行，或由更高主管依政策目標決行，以適應變化彈性。
三種公平的考績
績效管理若能達到此境界，即可大幅更張，實施：
一、成果考績
表現好壞及貢獻高低，不必再由主觀評判，可藉目標及量化指標客觀評定，你我他來看，基本上是一致的。
當一個人的努力能被合理衡量時，不但會全力以赴，更能激發潛能與創意，產生十倍以上的效果。
因成果不會騙人，故無需再矯飾虛偽，徒勞於表面功夫，必須實事求是才能展現出最佳成果，較能齊心協力，共創佳績。
二、自己考績
主管考績常有「打好別人不服，打壞自己不服」的困擾，以往所謂的自己考績，也常淪於兩極：過謙或過誇。
如今的自己考績乃憑本身努力的成果，好，別人服；差，自己須檢討改進。不必再怨天尤人，一切操之在己。
由於目標與指標明確，努力不致失焦，自然能向高績效邁進，或知道如何充實、提升，以迎向更高挑戰。
三、天天考績
每月一考已不勝其擾，每年一大考，更是如臨大患。若天天一小考，日子究竟還要過不過？
其實，考績不必人人分出高下，只須注意好表現及壞表現；雖然天天考，但大可「有表現好壞才記，無特別表現則持平」，再按月、季、年累計，可謂舉手之勞已完成考績。
文／楊望遠 顧問
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