沒有外部團體支援，組織無法存在。與外部資源的良好關係，立基於共同利益。顧客最為重要，他們不但購買公司的產品和服務，並提供關於未來需求的訊息。供應商貢獻他們的專業，以滿足組織的需求。各種類型的管理單位，它們或許是企業的看門狗，或是與企業合作提供社群福利，但兩種類型都與企業互動，並影響企業的績效。而且我們必須認知，組織具有社會責任。這些團體都影響組織的績效，組織也影響它們。
顧客
沒有顧客，企業無法存活。支持「顧客就是一切」的人，發表各種說法，以確認顧客的貢獻。不論是企業界或學術界的經營管理論文，都認為接近顧客相當必要。沒錯，顧客非常重要；但是，由顧客處獲取新產品的意見，必須接近特定族群顧客──瞭解產業以及瞭解產業意欲前進方向的目標顧客。3M研發便利貼之初，行銷部門聆聽某些顧客的意見，獲得的結論是：便利貼沒有市場。創新團隊的士氣大受打擊，直到每個上班族都染上便利貼癮，士氣才逆轉。顧客不見得永遠是對的。他們傳達的訊息必須加以驗證，只有可能使用這項產品的顧客提供的意見，才值得參考。請參閱第八章討論顧客這個主題的部分。
供應商
近年來，組織向外尋求資源的情形愈來愈普遍。外包廠商能滿足組織的眾多需求，但也必須對委外業務進行管理。簽發一張重要的零件訂單給供應商，然後就拋諸腦後直到交貨日，這種方式形同自殺。對待供應商如同合夥人，而不是利益衝突者。請參閱第八章討論供應商的部分。
管理團體
雖然許多企業經理人認為，政府各層級的管理單位只會妨礙企業運作，但經理人卻毫無選擇餘地，只能和管理單位配合。企業界普遍認為，管理單位只是浪費時間和精力，但企業界卻希望管理單位訂定的產品規範，與該企業的產品相當。各企業的高階經理人，都非常願意提供管理單位關於產品規範的各項資訊。如果政府管理單位訂定的產品規範，與某企業的產品規格相似，就是中了樂透。
為什麼與管理單位互動如此重要？舉個例子來說，如果一項產品即將推出市場之前，才考慮環保問題和安全性問題，顯然已經太遲了。這些事項應該在產品設計階段即加以考量，而不是等到出擊市場之時。多數創新者都不熟悉這方面的細節，因此在產品設計階段，即應該請相關專家參與。產品將離開配銷中心之時，再來考量環保、安全、重量、體積等問題，已然太遲。近年來，因為安全因素回收產品的案例，都嚴重影響企業獲利。
社會責任
企業對於資本主的基本責任，反映它的社會責任。企業的社會責任可能太大，也可能太小。如果某個經理人績效表現不佳，卻經常自願參與外部活動，務必小心，其中必有問題醞釀待發。如果某人對於外部活動的興趣，大於對工作的興趣，這個人可能能力不足。組織的目的並非成為參加公益活動的佼佼者，公益事務固然需要企業支持，但大多數應該由員工利用個人時間去參與。公益事務分為兩種：一種由企業發起；一種則是企業鼓勵員工自願參與。企業的社會責任是提供品質優良、安全性高、符合環保的商品。企業也可運用自己的基金，提倡教育或協助急難救助。企業致力於自己的本業，以及員工自願參與公益，使得企業與社群成為一體。
領導統馭
領導統馭是組織氛圍最重要的要素。每一個層級──包括個人、作業功能、次級單位、事業單位、總組織──都必須有領導力量。眾多學術機構和企業，發表許多關於領導統馭的論文。曾經有一段時間，許多人認為領導統馭即是站在最高位置並有超乎期待的表現。事實上，領導即是承擔風險並管理風險；而且領導者必須抬頭挺胸，因為眾人相信你將達成重要事務。最近關於領導統馭的文章強調一個概念：每個人都可以成為領導者。於是，領導統馭這個詞彙以及眾人對領導者的期待，失去相當的重要性。
領導者常被區分為三類：具有願景型、策略型、管理型。如果某人希望成為企業領導人或組織領導人，必須兼具願景、策略和管理能力。處於國際經濟競爭時代，如果欠缺這三項要素中的任何一項，很難成為領導者。願景、策略和管理能力，是領導統馭的必要基礎。欠缺這三項，無法進行領導。沒有明確的願景，無法制定策略。
有人在職位高低與領導之間畫上等號，有人在學歷高低與領導之間畫上等號，但職位與學歷高低不必然與領導有關。就積極心態和創新精神而言，領導幾乎與職位高低沒有關係。固然有若干例外，但例外並不多。許多人居於學術機構、政府單位或企業的最高職位，但他們不必然是領導者。他們逐級升遷，爬到最高位置。他們或許是優秀的行政人員，但他們不是經理人或領導者。同樣地，學歷高不必然即具有領導特質。許多人擁有科技或社會科學方面的博士學位，但他們並沒有成為該專業領域的領導者。他們精熟自己的專業，但他們不是領導者──他們不是某專業的尖端工作者。他們是優秀工人，而且安全地工作。取得博士學位，與引領專業進入新領域，兩者迥然不同。
顧客
沒有顧客，企業無法存活。支持「顧客就是一切」的人，發表各種說法，以確認顧客的貢獻。不論是企業界或學術界的經營管理論文，都認為接近顧客相當必要。沒錯，顧客非常重要；但是，由顧客處獲取新產品的意見，必須接近特定族群顧客──瞭解產業以及瞭解產業意欲前進方向的目標顧客。3M研發便利貼之初，行銷部門聆聽某些顧客的意見，獲得的結論是：便利貼沒有市場。創新團隊的士氣大受打擊，直到每個上班族都染上便利貼癮，士氣才逆轉。顧客不見得永遠是對的。他們傳達的訊息必須加以驗證，只有可能使用這項產品的顧客提供的意見，才值得參考。請參閱第八章討論顧客這個主題的部分。
供應商
近年來，組織向外尋求資源的情形愈來愈普遍。外包廠商能滿足組織的眾多需求，但也必須對委外業務進行管理。簽發一張重要的零件訂單給供應商，然後就拋諸腦後直到交貨日，這種方式形同自殺。對待供應商如同合夥人，而不是利益衝突者。請參閱第八章討論供應商的部分。
管理團體
雖然許多企業經理人認為，政府各層級的管理單位只會妨礙企業運作，但經理人卻毫無選擇餘地，只能和管理單位配合。企業界普遍認為，管理單位只是浪費時間和精力，但企業界卻希望管理單位訂定的產品規範，與該企業的產品相當。各企業的高階經理人，都非常願意提供管理單位關於產品規範的各項資訊。如果政府管理單位訂定的產品規範，與某企業的產品規格相似，就是中了樂透。
為什麼與管理單位互動如此重要？舉個例子來說，如果一項產品即將推出市場之前，才考慮環保問題和安全性問題，顯然已經太遲了。這些事項應該在產品設計階段即加以考量，而不是等到出擊市場之時。多數創新者都不熟悉這方面的細節，因此在產品設計階段，即應該請相關專家參與。產品將離開配銷中心之時，再來考量環保、安全、重量、體積等問題，已然太遲。近年來，因為安全因素回收產品的案例，都嚴重影響企業獲利。
社會責任
企業對於資本主的基本責任，反映它的社會責任。企業的社會責任可能太大，也可能太小。如果某個經理人績效表現不佳，卻經常自願參與外部活動，務必小心，其中必有問題醞釀待發。如果某人對於外部活動的興趣，大於對工作的興趣，這個人可能能力不足。組織的目的並非成為參加公益活動的佼佼者，公益事務固然需要企業支持，但大多數應該由員工利用個人時間去參與。公益事務分為兩種：一種由企業發起；一種則是企業鼓勵員工自願參與。企業的社會責任是提供品質優良、安全性高、符合環保的商品。企業也可運用自己的基金，提倡教育或協助急難救助。企業致力於自己的本業，以及員工自願參與公益，使得企業與社群成為一體。
領導統馭
領導統馭是組織氛圍最重要的要素。每一個層級──包括個人、作業功能、次級單位、事業單位、總組織──都必須有領導力量。眾多學術機構和企業，發表許多關於領導統馭的論文。曾經有一段時間，許多人認為領導統馭即是站在最高位置並有超乎期待的表現。事實上，領導即是承擔風險並管理風險；而且領導者必須抬頭挺胸，因為眾人相信你將達成重要事務。最近關於領導統馭的文章強調一個概念：每個人都可以成為領導者。於是，領導統馭這個詞彙以及眾人對領導者的期待，失去相當的重要性。
領導者常被區分為三類：具有願景型、策略型、管理型。如果某人希望成為企業領導人或組織領導人，必須兼具願景、策略和管理能力。處於國際經濟競爭時代，如果欠缺這三項要素中的任何一項，很難成為領導者。願景、策略和管理能力，是領導統馭的必要基礎。欠缺這三項，無法進行領導。沒有明確的願景，無法制定策略。
有人在職位高低與領導之間畫上等號，有人在學歷高低與領導之間畫上等號，但職位與學歷高低不必然與領導有關。就積極心態和創新精神而言，領導幾乎與職位高低沒有關係。固然有若干例外，但例外並不多。許多人居於學術機構、政府單位或企業的最高職位，但他們不必然是領導者。他們逐級升遷，爬到最高位置。他們或許是優秀的行政人員，但他們不是經理人或領導者。同樣地，學歷高不必然即具有領導特質。許多人擁有科技或社會科學方面的博士學位，但他們並沒有成為該專業領域的領導者。他們精熟自己的專業，但他們不是領導者──他們不是某專業的尖端工作者。他們是優秀工人，而且安全地工作。取得博士學位，與引領專業進入新領域，兩者迥然不同。
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